Jak zarządzać roszczeniami

Jak wynika z opublikowanego raportu KPMG^[1] powołującego się na źródła zagraniczne – około 50% projektów inwestycyjnych w sektorze publicznym odbiega o 25% od pierwotnego kosztorysu i tylko 10% inwestycji dotrzymuje zaplanowanych terminów oddawania ich do użytku.

Już same te fakty wskazują na powstawanie wzajemnych roszczeń finansowych pomiędzy zleceniodawcami projektów i ich wykonawcami, a także projektantami, dostawcami materiałów i innymi uczestnikami procesu budowlanego.

Jakie są główne przyczyny zakłóceń i ich konsekwencje?

Jako typowe powody powstawania roszczeń wymienia się błędnie lub niekompletnie wykonaną dokumentację dostarczaną wykonawcy, niezgodność wykonania ze specyfikacją projektową i opóźnienia realizacji kontraktu w stosunku do planowanego harmonogramu. Ewidentne roszczenia dotyczą także wychwyconych przez inspektorów nadzoru inwestorskiego usterek jakościowych wykonywanego obiektu.

Zwrócić należy uwagę na dwa podstawowe błędy wynikające z nieprzygotowania firm do dochodzenia roszczeń: zawieranie niekorzystnych umów bez uwzględnienia opinii prawników oraz niezgłaszanie i niedokumentowanie roszczeń w toku realizacji kontraktu.

Często zdarza się, że partnerom zawierającym kontrakt bardzo na nim zależy i negocjując pomijają mniej ważne w ich mniemaniu problemy, licząc że nie będą miały większego wpływu na powstawanie ewentualnych roszczeń. Negocjuje się w pośpiechu, zapominając o dokonaniu właściwych zapisów w umowach. W drastycznych przypadkach może dojść do sytuacji, że wykonawca nie tylko nie otrzymuje zapłaty za prace dodatkowe pominięte w kontrakcie, ale jeszcze musi zapłacić zleceniodawcy za opóźnienia realizacji zamówienia.

Na tle przytoczonych wyżej uwag wyraźnie widać jak ważne jest profesjonalne zarządzanie roszczeniami, a więc tworzenie takiej organizacji w przedsiębiorstwie, która pozwoli trafnie i szybko zidentyfikować roszczenia, dokładnie je udokumentować i skutecznie dochodzić. Aby to było możliwe należy dopilnować najbardziej korzystnych zapisów kontraktowych, zapewnić ich przejrzystość i jednoznaczność, a także z całą bezwzględnością przestrzegać przepisów prawnych. Doświadczenie wskazuje, że pominięcie nawet pozornie mało ważnego przepisu strona przeciwna wykorzysta i słuszne merytorycznie roszczenie skutecznie odrzuci.

Utworzona w przedsiębiorstwie komórka organizacyjna powołana do zarządzania roszczeniami powinna nawiązywać do wartości zawieranych kontraktów. Przy mniejszych kontraktach, nieskomplikowanych technologicznie i logistycznie, wystarczą zazwyczaj jedna lub dwie osoby – tj. menadżer projektu wsparty prawnikiem. Kontrakty duże (o skali decyduje kierownictwo przedsiębiorstwa), zwłaszcza realizowane przy udziale kilku podwykonawców, wymagają utworzenia kilkuosobowej komórki, w skład której wejdą specjaliści branż uczestniczących w procesie wykonawczym. Taka wyodrębniona grupa odpowiedzialna za zarządzanie roszczeniami powinna bieżąco monitorować przebieg budowy, gromadzić stosowną dokumentację, zwłaszcza dotyczącą zdarzeń, które mogą mieć wpływ na powstawanie dodatkowych kosztów nieprzewidzianych w kontrakcie, powodować wydłużenie czasu realizacji zamówienia, odstępstw od dokumentacji projektowej, zagrożeń jakości wykonania, ewentualnego niedopilnowania przepisów Prawa budowlanego.

Komórka do spraw roszczeń powinna prewencyjnie wpływać, aby nie zaistniały zdarzenia mogące doprowadzić do powstania roszczeń, a równocześnie dostrzeżone roszczenia dokumentować i przygotować do egzekwowania.

Należy także zwracać uwagę na fakt, że zapobiegliwy wykonawca często jeszcze przed rozpoczęciem budowy kieruje do zamawiającego listę zastrzeżeń, które mogą przydać się dla odrzucenia w przyszłości ewentualnych roszczeń zamawiającego. Może np. sygnalizować, że teren budowy jest trudny, rozwiązania technologiczne ryzykowne, harmonogram realizacyjny zbyt „wyśrubowany” itp.

Sprawna komórka zarządzania roszczeniami działająca u zamawiającego powinna być przygotowana na odparcie takich ewentualnych zastrzeżeń.

Podstawowym warunkiem harmonijnej współpracy zamawiającego z wykonawcą kontraktu jest dopilnowanie ustaleń umownych. Jeśli w kontrakcie pewne rzeczy nie zostały zapisane (np. uznano je za mało istotne lub po prostu o nich zapomniano) to dostrzegając ten brak należy bezzwłocznie powiadomić o tym partnera nie czekając aż usterka przeobrazi się w roszczenie finansowe. Dobrze współpracujący partnerzy niezapisaną usługę potraktują jako uzupełniającą i rozliczą w normalnym trybie.

Rozważając zagadnienie roszczeń finansowych wobec partnera trzeba brać pod uwagę dwa aspekty: techniczny i taktyczny.

W pierwszym przypadku należy dążyć do obiektywnych ocen i przygotowania dla kierownictwa przedsiębiorstwa rzetelnego raportu roszczeń nadającego się do sformułowania żądań finansowych. Względy taktyczne mogą jednak zdecydować o rezygnacji z dochodzenia roszczeń np. dla podtrzymania dobrych (czasem wieloletnich) relacji z wykonawcą, licząc że ewentualne straty zamawiający „odbije” sobie przy kolejnym kontrakcie, względnie oceniając że straty są niewielkie i niewarte wszczynania procedur roszczeniowych. Rezygnacja z roszczeń nie oznacza jednak, że partner nie powinien być o nich powiadomiony, aby miał świadomość popełnionych błędów i dobrych intencji zamawiającego.

Komórki odpowiedzialne za zarządzanie roszczeniami często napotykają na trudności dokumentowania roszczeń, gdy są one „rozproszone” i występują w kilku zdarzeniach procesów wykonawczych. Każde zdarzenie kreujące roszczenie gdyby wystąpiło pojedynczo nie miałoby większych skutków finansowych. Jeśli je jednak zsumować mogą urosnąć do sporego problemu zasługującego na identyfikację i sformułowanie wniosku roszczeniowego.

XXX

Rosnąca konkurencyjność na rynku inwestycyjno-budowlanym zmusza niekiedy firmy wykonawcze do ryzykownych zachowań, do których bez wątpienia należy formułowanie zaniżonych ofert przetargowych z pewnym przekonaniem, że nie będą w stanie spełnić zaoferowanych warunków kontraktu. Z drugiej strony inwestorzy bez niezbędnej refleksji podpisują się pod niedoszacowanymi kontraktami także ze świadomością, że umowa nie będzie w pełni wykonana i niezbędne okażą się aneksy i związane z tym dopłaty.

Takie postępowanie partnerów jest oczywiście złudne i z założenia generuje wzajemne roszczenia. Bywają niekiedy bardzo poważne niedoszacowania kontraktów, a w praktyce polskiej wahają się w granicach 10 – 20% wartości zamówienia.

W tych warunkach coraz więcej firm tworzy własne komórki zarządzania roszczeniami, a najwięksi inwestorzy i firmy wykonawcze korzystają ze specjalizowanych firm zewnętrznych, wychodząc z założenia, że będą one bardziej skuteczne w egzekwowaniu roszczeń finansowych. Według opinii ekspertów koszty takiej współpracy szybko się zwracają.

Z kolei małe przedsiębiorstwa, którym brak czasu i umiejętności, często rezygnują z procedur roszczeniowych, nawet kiedy dysponują przekonywującymi argumentami. Znane są przypadki, że rezygnacja z należnych odszkodowań finansowych doprowadziła firmy do upadłości.

Na koniec jeszcze jedna konstatacja wskazująca, aby nie lekceważyć problemu zarządzania roszczeniami. Bez względu na to czy firma utworzy własną komórkę „roszczeniową” czy też korzystać będzie ze specjalizowanej firmy zewnętrznej – problem pilnowania i dochodzenia roszczeń powinien być dostrzegany. Chodzi nie tylko o „wyłapywanie” błędów partnera, ale także wychwytywanie własnych błędów na wczesnym etapie ich powstawania, co uchroni firmę przed roszczeniami drugiej strony kontraktu.

^[1] KPMG – międzynarodowa sieć firm audytorsko-doradczych; nazwa KPMG to akronim utworzony z pierwszych liter nazwisk reprezentantów głównych firm założycielskich