Poniższy artykuł opracowano w oparciu o stan prawny obowiązujący w momencie powstania tego artykułu.
Redakcja nie gwarantuje aktualności tekstu w okresie późniejszym, jak również nie ponosi odpowiedzialności za ew. stosowanie się do zawartych w nim zaleceń.

Plan operacyjny reorganizacji komórki przygotowania produkcji w małym przedsiębiorstwie budowlanym (cz. I)

Ostatnie badania z dziedziny socjologii dowiodły, że charakterystyczna dla zbiorowości ludzkich jest postawa zachowawcza, polegająca na usilnym staraniu się o zachowanie stanu istniejącego. Z badań tych wynika, że społeczności ludzkie z natury są konserwatywne i niechętne wszelkim innowacjom.

 

Powiedzmy, że mamy do czynienia z firmą X zatrudniającą 30-40 osób, przeciętnie konkurencyjną i dobrze radzącą sobie na rynku zleceń.

 

Struktura zarządzania takim małym przedsiębiorstwem budowlanym najczęściej jest strukturą o charakterze hierarchicznym, z silnym ośrodkiem kierowania w postaci Ośrodka Właścicielskiego firmy. Struktura tego typu jest dobra i sprawdza się w firmie małej wielkości o nieskomplikowanym charakterze powiązań i zależności. Sukces takiej firmy uzależniony jest od zdolności organizacyjnych Ośrodka Właścicielskiego, który swoją charyzmą i przykładem osobistego sukcesu w znacznym stopniu motywuje i działa dyscyplinująco na zatrudnionych pracowników.

 

Założymy, że dla tej firmy właściwy jest model, w którym istotne znaczenie ma udział firm podwykonawczych. Gospodarka magazynowa polega na bieżącym zakupie materiałów i niemalże natychmiastowej ich dystrybucji na budowy. Ponadto firma posiada grono stałych dostawców i wykonawców, którzy współpracują z nią od dłuższego czasu.

 

W tej sytuacji zarządzanie odbywa się na zasadzie systemu bezpośrednich dyspozycji, które są wykonywane raczej sprawnie i bez zbędnych formalności. Dokumentowanie procesu produkcyjnego odbywa się tradycyjnie w oparciu o system danych zawartych w ofertach gromadzonych w archiwum firmy, w formie papierowych woluminów.

 

W strukturze tej zasadniczą role odgrywają osoby fizyczne, u których znajduje się źródło wszelkich informacji na temat zawartości zasobów, generalnie zgrupowanych w pamięci konkretnych ludzi. Poza tym firma taka posiada niewielki i sprawny dział księgowości oraz komórkę przygotowania produkcji w osobie mniej lub bardziej sprawnego kosztorysanta.

 

Budowami kierują kierownicy budów, którzy w zakresie swoich obowiązków, poza oczywistymi obowiązkami wynikającymi z ustawy Prawo budowlane, zajmują się rekrutacją podstawowej siły roboczej, obmiarowaniem robót budowlanych, oraz są odpowiedzialni za bezpośrednie kontakty z nadzorem inwestorskim.

 

Firma posiada w swojej siedzibie system informatyczny zgrupowany w sieci i wyposażony w działające komputery.

 

Należy podkreślić, że całość zadań jest koordynowana sprawnie przez istniejący Ośrodek Właścicielski.

 

Rodzi się, więc pytanie czy w ogóle należy reformować na pozór sprawnie działający ustrój?

 

W miarę rozrostu firmy i komplikowania się charakteru zależności pomiędzy podmiotami współtworzącymi tkankę organizacyjną działalności gospodarczej, wzrasta ilość i jakość zadań znajdujących się w polu działań strategicznych firmy oraz wynikająca z nich potrzeba sprawnego planowania, realizacji, modernizacji i kontroli zadań bieżących.

 

Sprawna dotychczas struktura zarządzania może stać się nie tylko hamulcem, ale także źródłem potencjalnych strat. Ponieważ struktura taka ma tendencje do hamowania inicjatywy oddolnej (autorytaryzm), jest mało podatna na wnioski i innowacje wynikające z prostych spostrzeżeń pracowników, nie radzi sobie ze sprawozdawczością i w wyniku tego ma problemy z właściwym i wyważonym planowaniem strategii, do którego nie wystarcza już tylko nadzwyczajna intuicja, oraz nie sprawuje efektywnej kontroli ze względu na brak narzędzi służących sprawnej sprawozdawczości.

 

Załóżmy więc, że Ośrodek Właścicielski zdaje sobie sprawę z tych niedomagań i zleca opracowanie reorganizacji i powołania Działu przygotowania produkcji, który ma za zadanie uprzedzić i eliminować rozwój sygnalizowanych wyżej negatywnych zjawisk.

 

Przystępując do opracowania planu operacyjnego reorganizacji Działu Przygotowania Produkcji trzeba mieć jasno wytyczone cele, aby uniknąć wywoływania chaosu organizacyjnego, kryzysu kierownictwa i kryzysu kontroli.

 

Nowoczesny model zarządzania odwołuje się do samokontroli pracowników, opiera się na ich pomysłach i wspiera innowacje. Jedną z form innowacji jest reorganizacja pracy w przedsiębiorstwie.

 

Planowane cele, efekty uboczne

Planowana reorganizacja powinna spełniać wzmiankowany wymóg samokontroli, który pozwala uniknąć zbędnej biurokratyzacji, nie powinna także powodować wzmiankowanych „kryzysów”, ani spowodować zbędnego dociążenia kierowników budów jednocześnie wpływając na ich działania dyscyplinująco pod względem kontroli produkcji. W praktyce oznacza wprowadzenie jednego dodatkowego dokumentu do sporządzenia przez kierownika budowy w ciągu miesiąca pt. „Sprawozdanie miesięczne kierownika budowy”.

Dla działu przygotowania produkcji nie powinna wiązać się z zasadniczymi zmianami ilościowymi w prowadzonej dokumentacji a jedynie spowodować jej uporządkowanie i wprowadzeniem systematyki w fazie podejmowania decyzji. Usprawniona i systematyczna sprawozdawczość pozwoli na unikanie stresów i pracę w sposób zaplanowany i skoordynowany z oczekiwaniami „Menadżera odpowiedzialnego”. Planowanie jest koronną zasadą prawidłowego działania i nie podlega żadnym uzasadnieniom. Sprawna kontrola pozwoli podejmować decyzje samodyscyplinujące kadry kierowniczej, mające wpływ na ekonomizację i wdrażanie innowacji technicznych.

Dla założonej reorganizacji nie przewiduje się żadnych negatywnych efektów ubocznych, ani strat nadzwyczajnych spowodowanych innowacyjnym charakterem wdrażanych elementów projektu. Projekt taki jest połączeniem sprawdzonych struktur biurokratycznych z prostymi narzędziami informatycznymi.

 

Proponowany model funkcjonowania komórki Działu przygotowania produkcji jest w sumie oparty na trzech głównych systemach (filarach) nawzajem się uzupełniających:

KARTOTEKA, SPRAWOZDANIE I KONTROLA.

Pozostałe systemy spełniają rolę pomocniczą i uzupełniającą dla wyżej wymienionych.

 

Zreorganizowana struktura posiada dwie płaszczyzny organizacyjne pionową i poziomą. Pionowa to „symbole” dokumentów, pozioma to „hasła” symboli. Pionowa oznacza rodzaj czynności, pozioma oznacza lokalizacje RBM[1] (przypisanie do konkretnego zadania inwestycyjnego).

 

 

Nazwa systemu: KARTOTEKA

 

Opis zadań, narzędzi oraz planowanych do osiągnięcia skutków

Zadaniem systemu jest stworzenie praktycznej, dostępnej i przyjaznej bazy informacji w zakresie dostawców, podwykonawców oraz baz cenowych przedsiębiorstwa.

 

Składnik I – Kartoteka dostawców

Zbiór elektroniczny dostawców materiałów i usług (poza robotami budowlanymi) zgromadzony w systemie programu do kosztorysowania NORMA, wtórnie rejestrowany w foliałach kartoteki pisemnej pod klasyfikacją numeryczną udzielonych zleceń na dostawy materiałów – symbol dokumentu „.........._”.

 

Składnik II – Kartoteka podwykonawców

Zbiór elektroniczny podwykonawców robót budowlanych w systemie programu Excel wtórnie rejestrowany w foliałach kartoteki pisemnej pod klasyfikacją numeryczną zawartych umów i udzielonych zleceń – symbol dokumentu dla umów „............_”, dla zleceń „........_”.

 

Składnik III – Bazy cenowe

Zbiór elektroniczny baz cenowych w fazie ofertowania konkretnego zadania, zgromadzony dla planowania finansowania zadania inwestycyjnego w systemie programu do kosztorysowania NORMA i wtórnie przechowywany w foliałach kartoteki pisemnej pod klasyfikacja numeryczną założonych baz cenowych – symbol dokumentu „..........._”.

 

Składnik IV – Kartoteka kontraktów

Zbiór foliałów kartoteki tego składnika w formie zawartych kontraktów, aneksów i następczej korespondencji budowy – wychodzącej i przychodzącej; klasyfikacja numeryczna zawartych kontraktów – symbol dokumentów wewnętrznych „.........._”.

 

Składnik V – Kosztorysy w toku produkcji

Dział przygotowania produkcji wykonuje kosztorysy wykonanych RBM w oparciu o dane informacyjne systemu KARTOTEKA, kosztorysy są przekazywane inwestorowi (zamawiającemu) do sprawdzenia, weryfikacja kosztorysów w toku produkcji następuje przy zachowaniu należytej staranności ze strony działu; dokumenty kosztorysów są przechowywane w systemie informatycznym programu NORMA lub Excel oraz w foliałach systemu KARTOTEKA Składnik IV – Kartoteka kontraktów („......_Kwtp_”). Kosztorysy stanowiące analizę ofert dostawców i wykonawców dla postępowań zakończonych wynikowo otrzymują klasyfikację numeryczną właściwą dla Składnika I – Kartoteka dostawców lub Składnika II – Kartoteka podwykonawców (dla dostaw „...._Kwtp_”, dla umów „...._Kwtp_”, dla zleceń „....._Kwtp_”).

 

Składnik VI – Harmonogramy rzeczowo - finansowe

Dział przygotowania produkcji w porozumieniu z kierownikiem budowy wykonuje harmonogram rzeczowo-finansowy planowanej budowy bez względu na wymagania inwestorów (zamawiających) w tym zakresie, w oparciu o dane informacyjne zawarte w kosztorysach systemu KARTOTEKA Składnik IV – Kartoteka kontraktów; dokumenty kosztorysów są przechowywane w systemie informatycznym programu PLANISTA lub Excel oraz w foliałach systemu KARTOTEKA Składnik IV – Kartoteka kontraktów („........._Harm_”).

 

Planowane skutki:

uzyskanie szybkiego wglądu do baz danych o kontrahentach i wynegocjowanych cenach i stawkach, zasadnicze oszczędności czasu w poszukiwaniu dokumentów, uzyskanie możliwości szybkiej analizy danych w bazach, unikanie wielokrotnego poszukiwania tych samych informacji, w konsekwencji znaczne oszczędności finansowe i poprawa komfortu pracy poprzez unikanie stresu związanego z wielogodzinnym wertowaniem papierowych woluminów.

 

 

 

 

Za kwartał, w drugiej części wypowiedzi przedstawię Państwu: „system SPRAWOZDANIE”, „system KONTROLA” oraz model organizacyjny działu PP.