Poniższy artykuł opracowano w oparciu o stan prawny obowiązujący w momencie powstania tego artykułu.
Redakcja nie gwarantuje aktualności tekstu w okresie późniejszym, jak również nie ponosi odpowiedzialności za ew. stosowanie się do zawartych w nim zaleceń.

Controlling kosztów klucz do zwiększenia rentowności przedsiębiorstwa budowlanego (cz. II)

W poprzednim wydaniu kwartalnika Buduj z Głową omówione zostały zagadnieniami planowania i kontroli realizacji przedsięwzięć inżynieryjno-budowlanych. W bieżącym zajmiemy się problemem zbierania danych rzeczywistych dotyczących kosztów budów, analizy i wyciągania wniosków z tych danych oraz sterowania procesem produkcyjnym. Zamieszczony poniżej schemat blokowy prezentuje proces kontroli kosztów w przedsiębiorstwie budowlanym.

 

Zbieranie danych rzeczywistych

W kolejnej fazie procesu controllingu, gdy konkretne przedsięwzięcie zaczyna być realizowane, pojawiają się pierwsze dane rzeczywiste. Powinny być one skrupulatnie i systematycznie zbierane w celu późniejszego porównania z danymi wg planu bieżącego. Żeby było to łatwiejsze, wydzieliliśmy dane rzeczywiste związane z czterem ważnymi zasobami:

 

  1. Robocizna - zasób, którego dane rzeczywiste dostarcza kierownik budowy; powinien on, oprócz dotychczasowych informacji typowych dla karty pracy, wyszczególnić w związku z jakimi zadaniami konkretne osoby wykonywały pracę, w jakim nakładzie i stawce. Informacje te mogą pochodzić tylko od kierownika budowy i powinny być składowane przez niego w sposób przejrzysty i nietrudny w obsłudze. Może to robić przy pomocy papierowej karty pracy, arkusza z programu Excel lub specjalizowanego modułu programu Kadrowo-Płacowego. Wyniki zestawień z danych zebranych przez kierownika będą stanowiły podstawę do wpisywania tygodniowych kosztów rzeczywistych robocizny do systemy MS Project przez Koordynatora. Alternatywą dla przepisywania danych z zestawienia będzie ich elektroniczny przekaz poprzez plik wymiany. Na potrzeby Działu Kadr i Płac będą służyły oddzielne zestawienia dające miesięczny obraz pracy poszczególnych pracujących na budowach osób w rozbiciu na potrzebne elementy, którego wzorzec definiuje się w programie Kadrowo-Płacowym.
  2. Materiały - zasób, którego ilość oraz wartość najbardziej waży na kosztach rzeczywistych budowy i dlatego wymaga szczególnie uważnej kontroli. Proponujemy uczynić wielostopniowy nadzór nad tym najistotniejszym zasobem. Po pierwsze Zaopatrzenie, które będzie otrzymywało zapotrzebowanie na środki produkcji od kierowników budów nie będzie realizować dostaw materiałów niezgodnych z planem bieżącym (zaaprobowanym przez wspomniany wyżej zespół decyzyjny). Po drugie przy każdej dostawie przychodzącej od producenta lub dystrybutora materiałów do magazynu głównego firmy wykonawczej dokonana zostanie najpierw kontrola zgodności warunków ceny i terminu płatności z zawartą z dostawcą umową lub zapytaniem ofertowym (które mamy w Capital z powodu ich wcześniejszego wprowadzenia przez Zaopatrzenie). W przypadku wykrycia rozbieżności między fakturą a wcześniej umówionymi warunkami dokument ten zostanie przekazany do wyjaśnienia sprawy osobie zajmującej się reklamacjami - najlepiej z Zaopatrzenia. Osoba ta będzie odpowiedzialna za uzyskanie korekty przez dostawcę i przekazanie ich z powrotem do magazynu. Należy też liczyć się z możliwością zaistnienia uzasadnionej zmiany ceny kupowanych materiałów w stosunku do danych otrzymanych z zapytań ofertowych np. w sytuacji zmiany kursów walut. Należy spróbować zatem wypracować takie standardy negocjacji z inwestorem i dostawcami materiałów aby zminimalizować ryzyko ekonomiczne związane z takimi przypadkami. Po zaewidencjonowaniu materiału w magazynie głównym wykonawcy należy niezwłocznie dokonać przesunięcia do magazynu budowy która zgłosiła na niego zapotrzebowanie. Dane rzeczywiste o zużytym zasobie mogą wpłynąć do komórki controllingu (Koordynator i jego współpracownicy) dokumentem rozchodu wewnętrznego z magazynu konkretnej budowy. Dokumentem tym kierownik budowy potwierdza wbudowanie materiału w związku z realizacja konkretnego zadania. Kierownik zobowiązany jest na bieżąco do tworzenia dokumentów RW w programie Capital, a komórka controllingowa do ich sprawdzania w odstępach nie większych niż tygodniowe i przenoszenia do MS Project. Może się wydarzyć, że kierownicy robót osiągną pewne oszczędności materiałowe (nie wbudują całego przesuniętego im materiału). Uzyskane w ten sposób nadwyżki powinni zgłosić Magazynierowi z magazynu głównego, który będzie pełnił rolę banku informacji o materiałach dostępnych w firmie - takich, których nie trzeba kupować na zewnątrz. Odbierze on zaoszczędzony materiał z magazynu budowy zdającej. Jeśli będzie na niego zapotrzebowanie w innym miejscu, nastąpi wystawienie dokumentu przesunięcia z magazynu głównego na budowę, która chce spożytkować ten materiał. Informacje o ruchu pomiędzy magazynem a budowami winna otrzymywać na bieżąco komórka controllingu.
  3. Sprzęt - podobnie jak w przypadku robocizny zasób ten posiada swoje karty pracy. Są one najczęściej wypełniane przez firmy wynajmujące wykonawcom sprzęt. Należy zadbać aby kopie tych kart, podobnie jak RW dot. materiałów, trafiały systematycznie do miejsca wprowadzania danych komputerowych o kosztach rzeczywistych.
    • Karty powinny zawierać dane ilościowe o pracy sprzętu oraz jej wartość, ze wskazaniem na poszczególne zadania z harmonogramu prac budowy. Do kart pracy sprzętu jego właściciel wystawia faktury, które podobnie jak faktury za materiały muszą zostać zweryfikowane (można tu powielić procedurę z pkt.2 dot. faktur materiałowych).
    • W przypadku kiedy właściciel sprzętu nie wystawia kart pracy lecz jedynie fakturę, wtedy ona opisana przez kierownika budowy staje się podstawą do przyjęcia kosztu rzeczywistego konkretnego zadania (zadań) z planu bieżącego.
    • Jeśli z jakiegoś powodu nie następuje fakt wystawienia faktury zaraz po wykonanej pracy ani nie wypełniana jest przez operatora sprzętu karta jego pracy kierownik powinien sam sporządzić tę kartę aby zapewnić dostarczenie danych rzeczywistych dla potrzeb controllingu (tak jak wcześniej ustalono w odcinkach tygodniowych).
  4. Podwykonawcy - zużycie tego zasobu powinno się zaplanować w sposób rozłożony proporcjonalnie na cały czas trwania zadania z nim związanego a następnie systematycznie oceniać postępy wg wybranej technologicznie metody określającej procent wykonania lub konkretny obmiar.
    • Cotygodniowy protokół z oceny zaawansowania prac podwykonawcy na konkretnym zadaniu będzie podstawą naniesienia danych do systemu MS Project.
    • Dane o kosztach rzeczywistych pracy podwykonawcy będą notowane z wystawianych przez niego faktur częściowych na koniec miesiąca a wydzielona część gwarancyjna obciąży kosztowo moment zakończenia danego etapu robót zleconego podwykonawcy.

Controlling kosztów - analiza i wyciąganie wniosków

Wykonując czynności omówione w poprzednich fazach ma się już możliwość dokonania faktycznych działań controllingowych czyli porównania kosztów wynikających z planu bieżącego i rzeczywistego. Aby tego dokonać praktycznie, Kontroler (może to być Koordynator lub osoba z nim współpracująca) powinien wykonywać co najmniej następujące zestawienia:

 

1. Analiza realizacji budżetu
2. Analiza wartości wypracowanej

 

Budżet jest jednym z zestawień obrazujących stan realizacji projektu, ze szczególnym położeniem nacisku na koszty poniesione do momentu kontroli. Na podstawie tego zestawienia można się dowiedzieć jak kształtował się poziom kosztów wykonanych zadań, czy osiągnięto oszczędności lub poniesiono dodatkowe koszty i w jaki sposób wpłynie to na całkowite koszty inwestycji. Odchylenia budżetowe wskazują na różnice pomiędzy kosztami rzeczywiście poniesionymi lub zmodyfikowanymi w planie bieżącym a zakładanymi w planie bazowym. Niestety budżet nie wskazuje czy wykonanie prac jest zgodnie z harmonogramem i przy zużyciu planowanej ilości zasobów. Większego znaczenia nabierają informacje w nim zawarte podczas analizy powykonawczej przedsięwzięcia. Informacje płynące z budżetu można dodatkowo wzbogacić o zestawienia zadań i zasobów ponadbudżetowych.
Dla uzupełnienia lub rozszerzenia analizy okresowej należy wykonać zestawienia wartości wypracowanej. Umożliwia ona ocenę związków pomiędzy zaawansowaniem prac a poniesionymi nań nakładami, uwidacznia wyprzedzenia lub opóźnienia prac w stosunku do harmonogramu oraz powiązane z nimi nakłady rzeczowe, sprowadzone do wartości liczbowej. Dodatkowo informuje o wpływie obecnego stanu prac na kształtowanie się budżetu końcowego.

Sterowanie i jego sprzężenie zwrotne z Planowaniem

Z kontroli realizacji wykonanej w poprzednim etapie wypływają wnioski dla działań Project Managera, Kierownika budowy z także pośrednio dla Zarządu firmy. Jeśli działania controllingowe wykonywane są systematycznie i z odpowiednią częstotliwością, to możliwe jest podejmowanie skutecznych kroków przeciwdziałających niekorzystnym zjawiskom na konkretnej budowie i w całym przedsiębiorstwie. Tymi niekorzystnymi zjawiskami są najczęściej: nietrafny dobór technologii wykonawczej, złe zaplanowanie zakresu i kolejności prac, niegospodarność w zarządzaniu zasobami (RMS), nieumiejętność analizy zmieniającej się sytuacji na budowie i w firmie i co za tym - idzie podejmowanie niekorzystnych decyzji dot. pracy nad zadaniem, niewłaściwa komunikacja z inwestorem i podwykonawcami doprowadzająca do rozsynchronizowania się harmonogramu prac (opóźnień w realizacji). Kierownik budowy z pomocą Koordynatora będzie mógł skuteczniej dostosować technologię i kolejność prac oraz zaangażowanie zasobów na poszczególnych etapach, ponieważ zanim podejmie decyzję, zapozna się z różnymi możliwymi scenariuszami wydarzeń i ich skutkami czasowymi i ekonomicznymi. Zaopatrzenie i Magazyn będą mogły optymalnie zarządzać materiałami - nie zamawiać niepotrzebnych ilości, dostosować terminy dostaw do potrzeb budów, zagospodarowywać powstałe nadwyżki. Zarząd firmy będzie świadom wyników osiąganych na poszczególnych budowach w czasie rzeczywistym. Możliwa stanie się szybka ocena bieżącej kondycji finansowej firmy, stopnia wykorzystania potencjału i zasobów technologicznych, umiejętności załogi. W razie potrzeby łatwiej będzie podjąć decyzje o przesunięciu zasobów między budowami, wsparcia kierownika wskazówkami lub podjęcie dodatkowych rozmów z inwestorem lub podwykonawcą. Dodatkowo zebrane doświadczenia usprawnią proces planowania i ofertowania kolejnych zadań inwestycyjnych.

Podsumowanie

Mamy nadzieję, że naszymi artykułami przybliżyliśmy Państwu problematykę zarządzania firmą budowlaną oraz controllingu kosztów.