Poniższy artykuł opracowano w oparciu o stan prawny obowiązujący w momencie powstania tego artykułu.
Redakcja nie gwarantuje aktualności tekstu w okresie późniejszym, jak również nie ponosi odpowiedzialności za ew. stosowanie się do zawartych w nim zaleceń.

Dylemat developerów – budować z generalnym wykonawcą czy bez

Realizacja dużych projektów budowlanych z wykorzystaniem generalnego wykonawcy wzorowana była począwszy od lat 60-tych na modelu amerykańskim. Intencja takiego rozwiązania organizacyjnego miała swoje źródło w chęci przeniesienia ryzyka za wykonawstwo na wyspecjalizowaną firmę dysponującą doświadczeniem i wiedzą ekspercką w zakresie techniki budowlanej i zarządzania projektem.
Idea ta była skuteczna w owym czasie, ponieważ usługi generalnych wykonawców były zazwyczaj wsparte własnymi rozbudowanymi działami technicznymi. Z biegiem czasu generalni wykonawcy rezygnowali z własnego know-how w dziedzinie techniki budowlanej angażując wyspecjalizowane firmy podwykonawcze. Jedną z przyczyn tych przeobrażeń była powszechnie występująca zmiana struktury kontraktów. Początkowo duże firmy były nastawione na konkretne typy budowy, wystarczyła więc wiedza ekspercka o relatywnie wąskim zakresie. Obecnie developerzy oferują przeważnie każdy rodzaj usług budowlanych, a to wymaga dysponowania odpowiednio szerokim know-how. Warunek takiej specjalizacji spełniają firmy podwykonawcze, natomiast generalni wykonawcy ograniczają się do profesjonalnego zarządzania projektem i koordynacji usług podwykonawców. Z tych względów w łatwiejszym technicznie budownictwie przy realizacji projektów dominuje model angażowania generalnych wykonawców, natomiast w zadaniach wielofunkcyjnych, gdzie niezbędna jest współpraca na placu budowy kilku a niekiedy nawet kilkunastu firm specjalistycznych, preferowany jest system „pakietowania” znany w branży jako „construction management”.
Oto tło dla rozważań o korzyściach lub braku korzyści współpracy developerów z generalnymi wykonawcami.
Doświadczenia developerów działających w Polsce wskazują, że najbardziej przekonującym argumentem decydującym o wyborze modelu jest wartość kontraktów. Nie ma tu oczywiście reguły, ale przyjęło się, że zadania o wartości 10 mln zł i mniejsze nie wymagają angażowania generalnego wykonawcy zarówno ze względów organizacyjnych jak też finansowych. Koszty dodatkowego ogniwa w procesie budowlanym byłyby nieadekwatnie wysokie w stosunku do korzyści.
W dużych projektach sytuacja jest odwrotna. Developer dzięki generalnemu wykonawcy otrzymuje gwarancję na poprawną, terminową i zgodną z kosztami realizację wykonania. W przypadku powstania wad lub konieczności ich usunięcia developer nie zastanawia się do kogo zwrócić się z roszczeniem. W systemie generalnego wykonawcy jest bowiem jeden tylko podmiot odpowiedzialny i na nim ciąży obowiązek sfinansowania ewentualnych strat oraz oddania obiektu w uzgodnionym zakresie, budżecie i terminie.
Dlatego przetarg na wykonanie całości prac za ustalone wynagrodzenie jest wygodną formą realizacji inwestycji. Aby jednak współpraca developera z generalnym wykonawcą przebiegała bezkolizyjnie konieczne jest dysponowanie z odpowiednim wyprzedzeniem kompletną dokumentacją projektową projektu. Dokumentacja jest bowiem podstawą wyceny przez generalnego wykonawcę zakontraktowanej usługi i ustalenia terminu realizacji budowy. Gdyby wymóg ten nie został spełniony, wykonawca miałby liczne możliwości znalezienia argumentów jako pretekstu do podnoszenia ceny, wydłużenia terminu zakończenia budowy itp., nie mówiąc już o prawdopodobnych sporach, a często gorszących i kosztownych procesach sądowych.
W obiektach wielofunkcyjnych spełnienie warunku kompleksowej dokumentacji dostępnej przed zawarciem kontraktu bywa utrudnione. Dlatego też w takim przypadku bardziej racjonalne jest zastosowanie modelu „construction management” – pozwala to bowiem developerowi rozpoczynać i prowadzić niektóre posiadające pełną dokumentację roboty i sukcesywnie wprowadzać kolejne elementy budowy. Przykładowo – można wykonywać roboty ogólnobudowlane, doprowadzenie mediów, a później instalacyjne, zagospodarowanie działki itp.
Przykładem, który nie sprzyja współpracy developera z generalnym wykonawcą są roboty renowacyjne lub rekonstrukcyjne starych budynków, zwłaszcza przeznaczanych na inne cele niż pełniły poprzednio. Bardzo często okazuje się, że w toku przebudowy występuje konieczność dokonywania zmian nieprzewidzianych w dokumentacji. Daje to pretekst do roszczeń ze strony generalnego wykonawcy zarówno finansowych jak też organizacyjnych, a przede wszystkim opóźnia oddawanie obiektu do użytku. Działając w modelu „construction management” znacznie łatwiej porozumieć się z pojedynczymi wykonawcami. Zmiany terminów i zakres roszczeń finansowych są w tych warunkach znacząco mniejsze.
Na wymagającym i konkurencyjnym rynku coraz większe znaczenie ma jakość zakontraktowanej budowy. Aby sprostać wysokim wymaganiom firmy wykonawcze muszą posiadać odpowiednią wiedzę ekspercką i kadrę. Generalny wykonawca specjalizuje się w dziedzinie organizacji i zarządzania prowadzonej inwestycji. Jeśli jest to np. relatywnie proste budownictwo mieszkaniowe, generalny wykonawca łatwiej wywiązuje się z zapewnienia jakości robót. W skomplikowanych projektach wielofunkcyjnych wymagana jest wiedza techniczna w wielu dziedzinach, co jest zazwyczaj niełatwe do spełnienia. Trudno sobie bowiem wyobrazić, aby generalny wykonawca dysponował now-how w każdym zakresie. W takim przypadku wybór pada na model „construction management”, w ramach którego developer angażuje firmy specjalistyczne dające gwarancję jakości wykonanego obiektu. Bezpośredni kontakt z podwykonawcami umożliwia developerowi wybór firm najlepiej przygotowanych i posiadających rekomendacje odpowiedniej jakości wykonania. Jeśli decyzje wyboru firm pozostają w gestii generalnego wykonawcy istnieje domniemanie, że głównym kryterium wyboru będzie niska cena, a to bywa sprzeczne z oczekiwaniem dobrej jakości wykonawstwa.
Istotnym problemem przy wyborze modelu organizacji procesu budowlanego jest podział ryzyka. Każda budowla posiada z góry założoną rezerwę na niespodziewane zdarzenia, które mogą spowodować wzrost kosztów lub wydłużyć czas budowy.
W przypadku generalnego wykonawcy rezerwa ta jest wkalkulowana w jego wynagrodzenie. Developer płaci generalnemu wykonawcy wynegocjowane wynagrodzenie niezależnie od tego czy określone ryzyko wystąpiło. W systemie „construction management” developer dysponuje tą rezerwą i jeśli nieprzewidziane zdarzenie nie miało miejsca, zarezerwowane pieniądze pozostają w jego gestii.
System bez generalnego wykonawcy tworzy korzystne relacje pomiędzy developerem a podwykonawcami. Podwykonawcy mają bezpośrednie umowy z developerem, dzięki czemu znika pośrednie ogniwo generalny wykonawca – płatnik. Układ taki ogranicza ryzyko nieterminowych regulacji należności, co nagminnie występuje na skutek zatorów płatniczych nękających generalnych wykonawców, którzy sami decydują komu i kiedy płacić.
W systemie „construction management” developer może w dowolnym czasie zerwać kontrakt z firmą, która nie spełnia jego oczekiwań. W modelu generalnego wykonawcy relacje z firmami podwykonawczymi pozostają poza zasięgiem developera.

 

****

W świetle przedstawionych rozważań powstaje pytanie czy istnieje możliwość skutecznego wyboru modelu współpracy developera z generalnym wykonawcą. Nie wydaje się, aby była na to odpowiedź pozytywna.
Nie istnieją jednakowe lub choćby bardzo podobne zadania budowlane. Różnią się wielkością, stopniem skomplikowania technicznego, usytuowaniem w terenie, a często także przygotowaniem dokumentacyjnym.
Znacznie różnią się także developerzy. Niektóre, zwłaszcza duże firmy zazwyczaj prowadzą równocześnie kilka budów. Nie są zatem w stanie skutecznie organizować wykonawstwa i nim zarządzać. Dlatego też nastawione są na wygodną współpracę ze sprawnym generalnym wykonawcą. Nie dysponują profesjonalnymi działami technicznymi o szerokim wachlarzu umiejętności. W tej sytuacji preferują model generalnego wykonawcy przenosząc na niego wszystkie obowiązki techniczne i organizacyjne za uzgodnionym wynagrodzeniem. Płacą i wymagają dotrzymywania warunków kontraktowych w pełnym zakresie. W przypadku niedotrzymania tych warunków developerzy mają prostą drogę do roszczeń.
Mniejsze kontrakty, a zwłaszcza budowy nieskomplikowane techniczne developerzy przeważnie realizują we własnym zakresie przywołując specjalistyczne firmy podwykonawcze do określonych robót. Najbardziej typowe dla tego modelu jest budownictwo mieszkaniowe.
Jak już uprzednio wspomniałem, o wyborze modelu może decydować stopień przygotowania dokumentacji. Jeśli dokumentacja nie jest kompletna developerzy decydują się raczej na „construction management”, bowiem źle przygotowana projektowo budowa dawałaby ewentualnemu generalnemu wykonawcy możliwość podnoszenia kosztów oraz podstawę do uzasadnienia opóźnienia oddania obiektu do użytku.

Trudno wymienić wszystkie uwarunkowania towarzyszące inwestycjom, a więc jednoznacznie określić sposób organizowania procesów budowlanych.
Celem niniejszego artykułu jest przywołanie refleksji na tle kilku, jak się wydaje, typowych przykładów rozwiązań „modelowych”.